”Are we Lean yet?”

etterä markkinointi. Lean. Viime vuosien kuumimpia alan trendejä. Mutta mistä tiedät, onko markkinointisi ketterää? Pitkän vai lyhyen aikavälin tuloksista? Siitä että käytät sprinttejä ja Kanban-taulua? Vai siitä, että olet tosi nopea muuttamaan mieltäsi? Totuus on tietysti, ettei mistään edellä mainituista. Nopeus kun ei ole itseisarvo, työmenetelmät eivät takaa ketteryyttä ja tuloksien pitää olla seurausta hyvin tehdystä työstä. Mistä sitten ketterä markkinointi on oikeasti tehty? Dagmarissa etsimme vastausta puolisen vuotta kestäneen pilottiprojektin aikana.  Moni Lean-koulutuksen käynyt tuntee tarinan: amerikkalaiset halusivat 1970- ja 1980-luvuilla kovasti oppia Toyotan tavan tehdä kestäviä autoja nopeassa tahdissa. Niinpä yksi amerikkalainen autoyhtiö palkkasi Toyotan insinöörejä opastamaan heitä prosessin eli niin sanotun TPS:n saloihin. Heti kun mikä tahansa japanilaisten pyytämä muutos oli tehty, autotehtaan johtajat kysyivät mahdollisimman kohteliaasti, mutta innokkaasti ”Are we Lean yet?”, johon insinöörit vastasivat ”Hard to say”. Vuoropuhelu jatkui tismalleen samanlaisena koko sen ajan kuin japanilaiset olivat tehtaalla. Tarinan opetus? Ketteryys ei ole diplomi, prosessimuutos tai organisaatiokaavio. Ketteryys on ajattelutapa.  Olemme Dagmarissa testanneet alkuvuoden 2018 aikana, miten scrum toimii markkinointialan toimiston työprosessina. Erotuksena perinteiseen leaniin, scrumissa on määritelty selkeät roolit ja prosessit, kuten ScrumMaster, sprintit ja daily stand-upit. Puolen vuoden aikana olemme keränneet monia oppeja; kiteytän seuraavassa neljä tärkeintä.

Työn läpinäkyvyys

Kokemukseni mukaan niin projektitarjouksissa kuin jatkuvan yhteistyön arjessa suurin asiakkaan kulmakarvoja nostattava luku on koordinointituntien määrä. Kaikki toimistopuolella työskennelleet tietävät kyllä, miten loputon aikasyöppö koordinointityö voi olla. Kulmien nostelu johtuu siitä, että molemmilla osapuolilla ei ole suoraa näkymää toistensa työhön.  Kun työ on läpinäkyvää ja jokainen kommunikoi omasta työstään proaktiivisesti muille, avautuu aivan uudenlaisia mahdollisuuksia tehokkuuteen. Voimme tehdä järkevämpiä kokonaisuuksia, ja turhat päällekkäisyydet eri toimijoiden kesken voidaan minimoida. Kanban-taulu ja riittävän tiheät tapaamisvälit ovat erinomainen ratkaisu läpinäkyvyyden lisäämiseen.  Dagmarissa tämä on tarkoittanut sitä, että myös asiakkaalla on pääsy niin Kanban-taululle kuin tarvittaessa vaikkapa tiimin päivittäisiin tapaamisiin.

Aito yhteistyö

Kun yhteistyötä tekevä tiimi näkee mitä pitää tehdä ja sillä on myös mandaatti ratkaista asiat parhaaksi katsomallaan tavalla, tiimihenki kasvaa ja sitoutuminen työhön vahvistuu. Parhaat tulokset syntyvät, kun työskentelemme asiakkaan kanssa aidosti tiiminä, eikä toimisto ole vain ulkoistettu osa markkinointiprosessia.  Asiakas ja toimisto voivat päättää toimenpiteistä yhteisissä suunnittelusessioissa, joita scrumissa kutsutaan sprint planning -tapaamisiksi ja joita pidetään yleensä vähintään kerran kuukaudessa. Ne vähentävät brief-debrief-tarjous-hyväksyntäkierroksia, joihin kuluu yleensä viikkoja. Päivittäiset (tai muutoin riittävän tiheät) tapaamiset syventävät arjen yhteistyötä. Jatkuvat tapaamiset on vain pidettävä riittävän lyhyinä ja hyvin fokusoituneina. Vartin pitäisi riittää.

Jatkuva kehittäminen

Markkinointi on elänyt vuosikausia kampanjasta toiseen. Työskentelymallimme ovat liiaksi hioutuneet sen mukaisiksi. Pyrimme aina tekemään jokaisesta kampanjasta parhaan mahdollisen, joten käytämme paljon aikaa suunnitteluun. Huonona puolena tässä on se, että saatamme pitää turhan hanakasti kiinni työllä ja vaivalla tehdystä suunnitelmasta. Kun kampanja on ohi, analysoimme tulokset. Mutta koska seuraava kampanja on erilainen, emme välttämättä voi ottaa oppeja täysimääräisesti käyttöömme.  Ei kampanjoissa ole lähtökohtaisesti mitään vikaa, mutta mukana tulevassa ajattelutavassa on. Ketterässä markkinoinnissa mitä tahansa korjausliikkeitä pitää olla valmis tekemään milloin tahansa, kun tavoitteeseen pääsy niin vaatii. Siksi voi olla tehokkaampaa suunnitella hieman vähemmän ja lähteä toteuttamaan hieman aiemmin. Tähän siirtymistä helpottaa se, että koko markkinointia ajatellaan enemmän always-on-mallilla kuin kampanjoina.  Dagmarissa olemme tukeneet jatkuvan kehittämisen ajattelua mm. Kanban-taulun kehitysjonojen ja retrospektiivi-kokousten avulla. Ne ovat tuoneet merkittävää parannusta tulosten kehittymiseen.  Olemme oppineet myös sen, ettei scrumiin siirtyminen välttämättä tuo automaattisesti autuutta. Jotkut asiat toimivat hienosti, toiset vain hidastavat työtä. Muutokset vaativat testaamista ja jatkuvaa pientä hiontaa. Ehkä kuvaavinta on se, että olemme siirtyneet pois puhtaasta scrumista ja testanneet scrumban-mallia, jossa ei ole aikaan sidottuja sprinttejä. Toisille asiakkaille sprintit taas sopivat hyvin, joten vain yhtä toimivaa mallia ei ole olemassakaan.

Nauti muutoksesta

Opeistamme kaikkein tärkein tuli esiin jo Toyota-tarinassa. On aivan sama, miten läpinäkyvästi, yhteistyössä ja jatkuvan kehittämisen mallilla teet työtä, jos oikea ajattelutapa ei ole juurtunut kaikkien osapuolten aivoihin. Ja jos jokin on hankalaa, niin ihmisten ajattelumallien muuttaminen. Sille pitää varata oma aikansa ja riittävä koulutus.  Oppien pohjalta suunnan muuttaminen ja kehitysjonojen päivittäminen voivat tuntua siltä, ettei valmista tule koskaan. Ei pidäkään tulla. Markkinointi ei ole koskaan valmista, koska maailma muuttuu jatkuvasti. Menestyksen juju on siinä, että meidän pitää lopettaa kysymästä ”Are we Lean yet?” – ja nauttia muutosprosessista.  ”The journey, not the destination matters” – T.S. Eliot‍

‍

-Ilari Viippola

‍Ilari Viippola on sisältöjohtaja, fasilitaattori, ScrumMaster ja ikuinen optimisti, joka uskoo yhdessä tekemisen voimaan.